IT-Kostenmanagement – über Servicekatalog und -kalkulation zur Kostenflexibilisierung

Von Dr. Horst Tisson

Ein zunehmender Wettbewerb erhöht den Kostendruck auf Unternehmen. Insbesondere die unterstützenden Organisationseinheiten sehen sich dabei immer wieder den Fragen nach ihren Wertbeiträgen und den Kosten ausgesetzt. Zumindest auf der Kostenseite sollten die IT-Verantwortlichen auskunftsfähig sein, um nicht substanzlose Diskussionen über Einsparungsziele führen zu müssen.

Neben der Kostentransparenz und Nachvollziehbarkeit einer IT-Kostenrechnung müssen deshalb auch Voraussetzungen geschaffen werden, die Steuerbarkeit zu verbessern sowie Kostenverursachung und -verantwortlichkeit besser zu vereinen. Vorbild kann die Produktionswirtschaft (Beispiel „Automobilbranche“) sein, die bereits in den 1980er Jahren ihre Planungsprozesse kundenorientiert nach dem Pull-Prinzip ausrichtete und somit ein „Lean Management“ realisierte – ohne die Innovationsfähigkeit zu verlieren.

Wandel zum Business Service Provider

Wichtig in diesem Zusammenhang ist zunächst die konsequente Verfolgung notwendiger Maßnahmen zur Schaffung einer Kosten- und Leistungstransparenz. Dabei gilt es, sowohl das Problem der verursachungsgerechten Verrechnung der Gemeinkosten zu lösen als auch eine sinnvolle Leistungsstrukturierung für die angestrebte Kostenflexibilisierung zu erreichen.

Beide Ziele sind eng miteinander verbunden und lassen sich mit Hilfe eines Service- und Konfigurationskatalogs realisieren. Das funktioniert allerdings nur, wenn in der gesamten IT standardisiert, modularisiert und in Services gedacht wird:

Abbildung 1: Service-Struktur- und Planungsmodell

Abbildung 1: Service-Struktur- und Planungsmodell (eigene Darstellung in Anl. an: Rudolph et al. [RBK08, S. 656])

Das Modell unterscheidet drei Begriffsebenen. IT-Services werden gemeinhin als die „Produkte“ (Kostenträger) des IT-Bereichs verstanden, die dem Business zur Unterstützung der Geschäftsprozesse (GP) angeboten werden. Sie müssen hinsichtlich des Leistungsumfangs, der Verfügbarkeit und des Preises exakt beschrieben sein, um den Leistungsaustausch zwischen der IT-Organisation und ihren Kunden sinnvoll vornehmen zu können.

Sowohl die IT-Services als auch die Servicemodule (optionale Bestandteile der IT-Services) sind für das Business bzw. den Kunden sichtbar und verständlich. Servicekomponenten sind die Unterteilung der Servicemodule in weitere Bausteine. Ab dieser Ebene ist die Beschreibung technisch und meist nur noch im Kreis der IT-Spezialisten von Interesse. Es ist wichtig, dass zu jedem IT-Service in für den Kunden verständlicher Form definierte Abrechnungseinheiten vorliegen, auf deren Grundlage sinnvoll (top down) Mengenplanungen und (in der entgegengesetzten Richtung) Preiskalkulationen vorgenommen werden können. Und es ist notwendig, dass sämtliche Serviceelemente in Form einer Leistungsliste ähnlich der in der Produktionswirtschaft verwendeten Stückliste vollständig und konsistent beschrieben sind. Dabei reicht es nicht aus, die verschiedenen Serviceelemente allgemein zu beschreiben, sondern es sind die konkreten Instanzen anzugeben.

Prozesskostenkalkulation schrittweise einführen

Für die Servicekalkulation wird oft die Prozesskostenrechnung als Allheilmittel vorgeschlagen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass es sich um eine Vollkostenrechnung handelt, die nicht in jeder Situation betriebswirtschaftlich sinnvoll ist (beispielsweise bei Shared Service Centers und der Bestimmung von Preisuntergrenzen) und dass nicht jedes Unternehmen auf eine Prozesskostenrechnung vorbereitet ist (zum Beispiel, wenn die Organisation noch nicht die dafür erforderliche Prozessreife besitzt).

Tisson & Company verfolgt deshalb den Ansatz einer Prozesskosten-orientierten Servicekostenrechnung (pSKR), die sich als Verrechnungs-Template verschiedenen Anforderungssituationen anpassen lässt. Wichtig in diesem Zusammenhang erscheint das Aufzeigen einer in sich logischen und belastbaren Roadmap zur schrittweisen Einführung eines entsprechenden Kalkulations- und Kostenverrechnungsmodells. Das schafft sowohl Akzeptanz innerhalb des IT-Bereichs als auch gegenüber dem Business und dem Top Management.

Servicestrukturierung, Servicekatalog und auch die Veränderung des Planungsprozesses implizieren grundlegende Verbesserungen für zahlreiche Unternehmen auf dem Weg zu einer transparenten, nachvollziehbaren und damit aussagekräftigeren (Pull-) Kostenbetrachtung. Die Anforderungen an eine verbesserte Kostenflexibilität können damit jedoch noch nicht erfüllt werden. Hierzu bedarf es anderer Mechanismen, um auf Volatilitäten reagieren zu können.

Abbildung 2: Service Stack

Abbildung 2: Service Stack (© Copyright Tisson & Company)

 

Kostenflexibilisierung mittels Sourcing-Strategie

Ähnlich wie in Industriebetrieben muss darüber nachgedacht werden, wie Leistungstiefen sinnvoll verringert werden und zugleich veränderte Sourcing-Strategien die Fixkosten senken können. Neben Fragen nach Kernkompetenz und Kosten wird in der IT der Aspekt der Sicherheit häufig angeführt, wenn über Outsourcing nachgedacht wird.

Führt diese oft sehr kontroverse Diskussion schließlich zu dem Ergebnis, IT-Services von externen Providern erbringen zu lassen, dann können heute neue Technologien im XaaS-Umfeld (Everything as a Service) und vor allem die sich immer mehr durchsetzende „Pay-per-use“-Modelle zur Flexibilisierung der IT-Kosten genutzt werden.

In einem Projekt bei einem Großkunden der Logistikbranche wurden auf Basis des beschriebenen Strukturmodells und unter Berücksichtigung einfacher und verständlicher Abrechnungseinheiten ein so genanntes Service Stack sowie eine Ausschreibung konzipiert und durchgeführt: Die strategischen und steuernden Aufgaben (Alignment und Governance) werden in der Regel den Kernkompetenzen zugerechnet und nicht an externe Dienstleister ausgelagert – so auch im vorliegenden Projekt.

Beratungsleistungen, Projekte und allgemeine Managed Services können von dem Provider unter Berücksichtigung definierter „Skill Level“ zu fest vereinbarten Stundensätzen angeboten werden. Sie stehen für sämtliche Services zur Verfügung und lassen sich in einer späteren Leistungsverrechnung diesen auf Basis einer Projekt- oder Servicezuordnung unproblematisch zuordnen. Das Managed Network steht ebenfalls allen Services zur Verfügung.

Einfach ist der Bereich der direkt beziehbaren ITServices. Diese werden zukünftig im Servicekatalog als buchbare Standardleistungen angeboten und können vom Kunden über ein Portal unmittelbar beim Provider bestellt werden. Den zu konfigurierenden Services liegt eine ähnliche Idee zugrunde. Für die „Managed Services“ übernimmt der Provider ebenfalls die Konfiguration und Pflege der Leistungslisten.

Die Anforderungen sind allerdings innerhalb eines definierten Korridors individueller. Dem IT-Controlling kommt bei einem serviceorientierten Outsourcing mehr die Rolle einer Überwachungsfunktion (Benchmarking) zu. Und die Standardisierung der Leistungspakete sollte zumindest auf mittlere Sicht wegen der „economies of scale“ bei den Providern auch zu gewünschten Kostenreduktionen führen.

Fazit

Der Wertbeitrag des IT-Bereichs im Unternehmen definiert sich nicht allein nach technologischer Kompetenz oder erbrachten Leistungsmengen. Vielmehr ist maßgeblich, welchen fachlichen bzw. wirtschaftlichen Nutzen IT-Services tatsächlich bringen. Die IT muss sich als kundenorientierter Partner im Unternehmen positionieren und insgesamt flexibler werden. Dies erfordert Strategie, Methodik und nicht zuletzt den Einsatz geeigneter Tools, um IT-Leistungen künftig strikt nach wirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Kriterien steuern zu können.

Über Tisson & Company

Die Tisson & Company GmbH Managementberatung ist seit 1995 als Spezialist für Projektmanagement im IT-Bereich tätig. Das Unternehmen verfügt über ein großes Netzwerk an erfahrenen Beratern, die meist mehr als 20 Jahre Projekterfahrung haben und darüber hinaus über funktionale und technische Schwerpunkte verfügen. Dr. Tisson und sein Team widmen sich insbesondere dem Thema „IT Financials“.

Dr. Horst Tisson war nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre unter anderem im Management von IBM und Accenture tätig. Seit 1995 ist er Inhaber einer Managementberatung in Hamburg und seit 2009 geschäftsführender Gesellschafter der apps4 GmbH in St. Pölten.

Er ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Informationsmanagement und Controlling, an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Essen/Hamburg.

Kontakt: horst.tisson@tisson.com